品牌文化如何落地？|一文讲清定位、战略、使命、愿景、价值观的关系，从此指导实践贯通应用
仅靠卖点迎合，并不能成就一个真正的品牌，品牌的持久力量是一种文化精神感召。赋予品牌以使命，唤发使命召唤的力量，品牌才有灵魂和持久的竞争力。另一方面，如果战略和文化不能对焦，战略缺乏使命愿景的指引和价值观的约束，那么再好的战略也无法顺利落地，进一步说，战略的执行有赖于组织文化的先行变革。如何正确理解使命？如何利用定位工具找到使命？如何正确地践行使命？定位、战略与企业文化如何对焦并匹配？结合企业战略咨询实践案例，我们分享一些体悟，并在此基础上探讨构建定位、战略和使命、愿景、价值观之间的关系模型，以更好地指导实践、贯通应用，构筑企业品牌长期核心竞争力。
“现代管理学之父”彼得·德鲁克把企业视为社会的有机体，提出了著名的“器官说”，即企业是社会的器官，所以企业的目的必须超越企业本身，存在于社会之中，即“任何一个组织机构都是为了某种特殊目的、使命和某种特殊社会职能而存在的”。由此德鲁克得出了企业存在的目的有且仅有一个，即“创造顾客”，所以企业有且仅有两项基本功能：营销和创新。德鲁克进而对管理的描述和界定始于使命，他说，“企业管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”
从上述对企业的目的、功能和管理的定义来看，德鲁克关于使命的出发点源于企业外部，进而得出结论说企业存在的目的和意义是由顾客决定的，而不是由企业自己决定的。
对于设立使命的意义和挑战，德鲁克给出了具有警示意味的提醒，他说：
定义企业的目的和使命，是一项艰巨、痛苦并带有风险的工作。……, 企业遭到挫折和失败的最重要原因，也许就是缺乏对企业的目的和使命给予足够的思考。
定位之父杰克·特劳特的定位理论旨在解决商业同质化竞争问题，所谓定位就是在潜在顾客心智中实现差异化以获得品牌认知优势，继而高效实现德鲁克的“创造顾客”目的。所以从本质上说，定位理论是通过打造差异化品牌来驱动社会分工的一种机制，让企业或品牌各就其位，承担某种社会功能，更好地解决社会问题。
这正是企业品牌的使命所在。所以定位和使命同出一辙，初心一致。下面我们通过解析定位和使命的四重关系，利用定位工具帮助品牌找到正确的使命，发挥出使命的力量，助力实现企业品牌愿景。（注：定位理论指出品牌是商业竞争的基本单位，所以本文讨论的对象主体是品牌，以下均简称为使命）
使命是组织存在的独特理由，回答为什么而存在，意义是什么？由于你的存在，世界有何不同？定位以竞争为导向，研究竞争对手，和它做得不一样，为顾客提供了独一无二的差异化价值，在顾客心智中代言了某个品类，使得品牌成为某个细分行业的领先品牌，继而引领或重塑行业发展。所以定位是企业存在的根本理由，是使命落地的基石和抓手。使命有了定位这个基石和抓手，才变得可操作、可落地，才能真正激发出使命的力量。如果没有定位或定位不清晰，使命往往是虚幻飘渺的，没有力量的。
2018年2月我们为林清轩重新定位为“山茶花焕肤修复专家”，品类重新界定为“山茶花护肤品”，品类核心价值聚焦在“修复”功能上。林清轩山茶花护肤品的使命是用神奇山茶花护肤品修复每一张爱美的脸（现已升级）。新定位正是实现林清轩品牌使命的基石和抓手，不仅奠定了林清轩从“小清新”品牌走向高端化妆品品牌的坚实道路，也使得林清轩的使命变得可操作、可落地。特别在2020年疫情爆发的至暗时刻，林清轩品牌使命唤醒了团队的巨大的精神力量，再加上林清轩积累的品牌力，使得林清轩逆势增长，成为疫情期间化危为机的一个典型案例。
正确的使命源于定位，脱离定位的使命，就会变得虚无缥缈和假大空。使命超越当下，是定位的形而上，是指引当下奋斗的灯塔和认识当下的启明星。而且，随着企业发展的不同阶段，可能要再升华到一个更高的高度。
新时代为顺应中国传统优秀文化复兴的大势，明德书院积极参与到传承和发展中华优秀传统文化的行动中，为社会带来了经典国学教育产品和服务。但国学渐热的同时，市场上出现了鱼龙混杂的乱象。为了区隔，率先垂范，我们为明德书院定位为“国学商道课程专家”，开创并定义了什么是“国学商道课程”，并专注于国学商道课程的研发和教育，深受企业家学员欢迎。在此定位的基础上，我们升华出了明德书院的使命，即“培育新儒商，共筑中国梦”，明德书院希望用五千年中华优秀传统文化精髓和国学智慧，帮助企业家经营好事业、人生和家庭，培育有德行、有成就的新时代儒商，从而助力中华民族的伟大复兴。为此明德书院向社会公开发布了《明德儒商说》来诠释品牌使命，得到了企业家学员的一致赞同，引起了媒体广泛关注和报道。
定位是动态的，随着竞争和顾客的变化，以及外部环境和趋势的变化，定位会发生演化，或者企业自身进入了不同的发展阶段，需要重新定位，才能继续引领行业的发展，或重塑行业格局。企业的使命由此也要相应的刷新。
近几年重新崛起的微软，是这方面的典型案例。由于微软早期确立的“让每张桌面上和每个家庭都有一台电脑”的使命已经实现，公司在移动互联网时代显然落伍。2014年微软第三任CEO萨提亚·纳德拉上任后推动了“微软的重生”，他首先着手的事就是他所说的“重新发现微软的灵魂，即我们独一无二的核心，我们必须拥抱只有微软才能带给世界的东西”。纳德拉上任当天演讲时向微软的高层发出了重新定位的思考，在他的《刷新》自传里记录了他的灵魂三问，他说：
那天我想重点强调的主题，就是如果微软消失了，我们必须清楚这个世界会失去什么。我们必须要回答的是：这家公司是做什么的？我们为什么存在？我告诉他们是时候重新发现微软的灵魂了，也就是说，是什么使得我们与众不同。
在自传里，纳德拉回答说：“微软是移动为先，云为先的世界里提供生产力和平台的专家。我们将赋能全球每一个人、每一个组织，帮助他们成就非凡”。可见，纳德拉时代的微软，重新定位和使命刷新得到了完美的结合和呈现。
使命源于定位，是定位的升华和形而上，品牌使命是品牌的灵魂，这就使得定位具有精神层面的意义和信仰的力量，如同定海神针，保持定力，这对定位牵引下的战略执行具有重要意义。在当今瞬息万变的竞争环境下，经得起诱惑、耐得住寂寞是对企业家的极大考验，以始为终，坚持聚焦主航道，在定位指向的领域做到领先位置，需要企业家保持足够的战略定力才行。只有把定位上升到使命并赋予使命感召的力量，才能确保定位战略在长期的执行过程中，保持定力，不发生偏离。
这么多年来，华为的使命刷新了三次，但关键词没变，都是“连接”。2018年华为刷新了使命—构建万物互联的智能世界。使命表述为 “把数字世界带给每个人、每个家庭和每个组织，构建万物互联的智能世界”
这样的使命，确保了华为的战略定位一直没有偏离主航道。正如创始人任正非在2016年所说的那样：“华为坚定不移28年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻，现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋。密集炮火，饱和攻击。”
有了定位这个工具，可帮助企业正确有效的找到品牌使命，并能够付诸实施落地，形成企业文化，融入到员工和企业家的骨髓里，在日常工作中内化于心，外显于行，而不是停留在自嗨的口号上或纸上画画、墙上挂挂的标语。
德鲁克管理中的使命原起点在企业外部，管理源于使命，是为了解决社会问题，承担社会功能的；使命源于定位，并具有上述四重关系，而定位的出发点同样是企业外部，所以，设立使命的起点同样是由外而内的外部思维，才能找到正确的品牌使命。
在实践中，使命往往变成主观愿望或个人的喜好，设立使命的姿势往往是这样的，老板和高层在会议室里开会讨论，对未来展开主观畅想，或头脑风暴出各自的关键词，最后取出现场的高频词造句，以符合多数人的的想法，表决通过，于是使命宣言出炉了。这还是算比较民主的，还有老板一拍脑门想到的一个所谓金句，于是使命出炉了，然后裱糊上墙，结束。
不同于这种传统的思维方式和作业程序，正确地找到使命是一种逆向思维，同确立定位一样，这是一项挑战性的工作。正确的程序应该是，先确立定位，在此基础上升华为使命，并随定位的变化而重新审视和刷新。
瓜子二手车的“直卖”的定位和“没有中间商赚差价”的顾客价值，现在是顾客二手车交易的首选品牌和行业领军者。针对二手车行业乱象和痛点，瓜子初心是引领行业和重塑行业的健康发展。在此定位的基础上，由外而内设立了瓜子的使命：“让每个家庭都拥有更好的车。”
使命是企业文化的重要内容，是激发员工潜力，实现企业社会价值和持续发展的精神力量之源。找到使命后，要用一句简洁有力的使命宣言呈现出来，如同德鲁克所说的那样：“有效的使命通常是简短而明确的，它完全可以被印在一件T恤上”，这样便于企业宣传贯彻。企业文化一般由里向外有三个层次构成：
（1）核心层的精神文化，称为企业软文化，包括使命、愿景、价值观。
（2）中间层的制度文化，包括体制机制以及规章制度和绩效考核等。
（3）表面层的物质文化，称为企业硬文化，包括办公环境，产品质量、外在形象、宣传标识等。
由里向外，是指使命处于企业文化最里面的核心层，引领核心文化的建设，继而由核心层向中间层再到表层的精神传导。即愿景是在使命实施的基础上，企业要达到的阶段性目标，愿景回答“我代表什么”，“成为怎样的品牌或企业”这样的问题。价值观是指导员工的基本行为准则，回答如何行事才能符合使命要求并达到愿景的问题。使命引领，三位一体，构成了企业文化的基石和土壤。
方太是一家使命愿景价值观驱动的独特企业。在“中国高端厨电专家与领导者”定位的基础上设立了“让家的感觉更好”的使命，并引领企业文化建设，有了“成为受人尊敬的世界一流企业”的愿景和““人品、企品、产品三品合一”为核心价值观。不改初心，始终专注于高端厨电领域，2018年方太进一步升华了使命，新的使命是“为了亿万家庭的幸福“，超越了产品层面，追求精神上的幸福，继而有了“成为一家伟大的企业”的新愿景。
使命对中间层的制度文化有引领作用，反过来使命的实施也需要制度的保障。也就是说使命的落地需要形成企业规章制度，而且还要和员工利益相关，要细化考核指标，纳入考核，形成闭环。只有这样对内形成共同认同，才能增强凝聚力和向心力，形成自觉行动，上下同欲，激发潜能。
阿里巴巴企业文化的“虚事实做”是非常值得参考的做法。企业文化看起来是虚的，但阿里有一整套系统落地制度和措施以及激励机制，从物质、精神等多个层面激发员工的潜力，形成了鲜明的使命驱动型组织文化。由此也形成了著名的阿里上三板斧（使命、愿景、价值观）和下三板斧（组织、人才、KPI）的制度文化。
“一个人生命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，还年富力强的时候，发现了自己的使命。”
在使命驱动下，员工找到了自身存在意义，员工的力量和潜能就被调动和激发出来，把实现个人使命融入到企业使命当中去，他就会意识到他为自己的使命工作，而不是为老板工作。同样，对老板来说，他就是使命的仆人，与企业的使命活成一体，老板和员工的关系也要发生转变，老板是支持员工、服务员工的角色。
很多人是为老板打工，基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人进来是为马云打工，那是很累的。我们共同确定为什么要有这家公司。所有的人围绕这个使命去打工，我也一样。我在公司五年、十五年，所有做的一切都是围绕我们共同的使命展开。
无论是定位还是使命，都源于外部机会的把握或社会问题的解决，所以企业家必须如同桥梁一样，把外部甚至天下和企业连接起来，这样才能看到外部的机会和内部的能力与文化，以及它们之间的所有联系，才能抓住定位机会，实现使命。
德鲁克晚年寄望于CEO能够承担起这样的角色，他说：
CEO是将组织与外界连接在一起的人。组织内部只有成本，成果存在于组织的外部。这意味着CEO应当仔细思考在他们的组织内有什么信息，组织的外部又有什么信息，以及如何组织这些信息。到目前为止，只有少数CEO这样做了。整合组织内外的信息是CEO未来的主要工作之一。
定位牵引战略。由上面论述可知，定位升华为使命，继而，在使命驱动和战略执行落地后，抵达品牌的愿景。使命是品牌的灵魂，定位让灵魂附体。战略决定业务边界，价值观决定行为边界，是约束和指导行为的基本准则。由此我们可以用下面的模型拉通他们之间的关系。
特劳特曾说：“彼得·德鲁克自1954年开始，终其一生都在说“企业存在的唯一目的是创造顾客”。我则花了40多年时间，来告诉全球的企业界人士如何创造顾客：关键在于通过精准的定位获得顾客心智的认同”。彼得·德鲁克也曾说“定义企业的使命，是一项艰巨、痛苦并带有风险的工作，但又是一项不得不做的工作，否则企业会遭到挫折和失败”。 现在，我们接过接力棒，对企业品牌主说：我们能有效帮助品牌正确地设立使命，找到品牌灵魂，打造使命驱动型的强大组织能力。一向定位在战略咨询实践中，确立定位后，再升华为使命，协助构建企业文化，让文化和战略对焦并匹配，从而贯通了定位、战略和使命、愿景、价值观等企业文化，大大激发了企业家和组织的宝藏潜力，促进培育企业品牌文化核心竞争力，驱动企业可持续发展，特别受到合作伙伴的欢迎和认可，取得了独特的品牌价值和咨询成果。
