一场最容易被忽视的会议年底开了那么多会，开过这种会吗？
本文不是关于如何开会的，而是提醒企业最容易被忽视的、但又不可或缺的一场战略性会议，这场会议不探讨什么新的业务机遇，也不解决棘手的问题，只聚焦于一个话题：放弃什么业务或产品，我们称此会议为“放弃会议”。
01 乔布斯的放弃会议
1997年，乔布斯正式回归四面受敌的苹果，此时的苹果公司利润大幅下滑、产品线臃肿不堪。在零售商奇思怪想的驱动下，苹果对每个产品炮制出若干版本，光是Mac电脑就有多个版本，荒谬的是，大部分产品都是由迷茫的团队盲目开发的，销量少的可怜。
乔布斯看着这复杂的产品线，质问道：“我应该让我的朋友们买哪些？”为此，乔布斯召开了一次大型产品会议，他抓起记号笔，走向白板，在上面画了一根横线一根竖线的坐标图，在纵坐标两端，他写上“消费级”和“专业级”，在横坐标两端，他写上“台式”和“便携”。他要求：苹果的工作就是做四个伟大的产品，每个象限一个产品，其它都不要。
乔布斯认为，苹果的人都是聪明人，不应该把时间浪费在垃圾产品上，他要做的就是释放这些精英。为此，乔布斯一次砍掉了苹果70%的产品。一些人因为自己的产品被砍掉激动万分，因为他们终于明白接下来自己应该做什么。但这意味着公司要退出很多业务领域，例如打印机，乔布斯对这项业务的观点一针见血：打印机业务的大部分利润都被惠普通过卖墨盒赚走了。当天乔布斯就告诉惠普的总裁，苹果把打印机业务卖给惠普。而另一项被砍掉的产品当属苹果的牛顿机，这可曾是苹果指望来一次大翻盘的产品，事后乔布斯回忆道：
“如果苹果当时的处境没有那么危险，我可能会钻进去研究怎么改进它。停掉它，我就解放了一些优秀的工程师，他们可以去开发新的移动设备。最终我们走对了路，做出了iPhone和iPad。”
这种放弃魄力拯救了苹果，乔布斯回归第一年实现扭亏为盈。
每年，乔布斯都会带着他最有价值的员工进行一次反思会。他会站在一块白板前问大家：“我们下一步应该做的十件事情是什么？”大家相互争论，希望自己的意见被采纳，乔布斯会把这些建议写下来，然后先删掉那些他认为愚蠢的，确定“前十大最应该做的事”。最后，他会找出其中七件事情，全部划掉，然后宣布：“我们只能做前三件。”乔布斯的一生过人之处是知道如何做到舍弃和专注，“决定不做什么跟决定做什么同样重要，”他说，“对公司来说是这样，对产品来说也是这样。”这正是为什么苹果产品不多，但每一次出现都让消费者惊呼：这就是我要的。
02 放弃是为了集中兵力
在企业创业早期，由于创业阶段资源、人才有限，在这些条件的约束下，企业不做什么反而可能是一件容易的事。随着公司成长，很多公司面临的诱惑越来越多，他们秉承“顾客需要什么就提供什么”的思维，往往导致企业在不知不觉中丧失焦点，同时追求很多目标，业务、产品线开始变得臃肿，企业开始步入危机。
成立于2009年的英科医疗，聚焦于医疗防护用品（手套）。受新型冠状病毒疫情影响，全球一次性防护手套需求激增，英科医疗最新业绩预告显示，2020年净利润预计达68亿元-73亿元，比去年同期增长37-40倍。现在已是该细分领域的世界级龙头企业。
成立于2003年的同行业龙头蓝帆医疗，2020年业绩预告显示，过去一年预计净利润为30亿元到34亿元，虽然同比增长了5-6倍，但是离英科医疗30多倍的增长率相去甚远。巧合的是，这两家企业总部在同一条街上，在具备先发优势且体量上大得多的基础上，在同样的大环境下为什么蓝帆医疗没有跑赢隔壁小王？
医疗防护用品的龙头宝座原属于蓝帆医疗。从2013年起，蓝帆开始转型多元化发展，将发展规划和战略确立为：“立足自身基因，拓展产业的领域及成长模式”，跨入心血管产品、微创外科产品等领域。
蓝帆医疗经营焦点的涣散导致了核心竞争力的下降，这给了后起之秀的英科医疗得以赶超的机会。而且对于医疗客户而言，专业供应商能带来更高的安全感，英科医疗高效汇拢顾客需求，且具有品牌溢价的能力，这就是为什么英科能取得了30多倍的利润增长。不仅如此，商品市场的竞争力最终会传导到资本市场，过去一年英科医疗的市值增长近20倍，而蓝帆仅增长1倍。截止今天春节前最后收盘，蓝帆医疗的市值只有243亿元，但英科医疗的市值是828亿元，是蓝帆医疗的3倍多。
英科医疗、蓝帆医疗市值对比
一个企业如果无法在细分领域做强，仅规模的“大”都是暂时的泡沫，最终只会被专注、专业级企业给肢解。20%的资源创造80%的效益，二八定律无处不在，只有先放弃，释放出资源，才能更好的集中兵力，将资源聚焦到属于你的事业上，在你的细分领域中赢得领先地位。航空业是一个同质化非常严重的行业，能够盈利的企业为数不多。但在美国，西南航空的利润却是其它航空公司的总和，靠的就是持久聚焦于短途直达。只飞短途、单一机型、单一舱型、不提供餐饮、自动售票等等，通过一系列的运营动作，西南航空运转效率大大提高，低票价、高准点率对客户极具吸引力。尽管其它航空公司极力模仿西南航空，推出短途直达业务，但由于其难以舍弃长途飞行业务、转乘业务、高级舱型，导致其效率远不及西南航空，也就难以取得相应的竞争优势。
企业需要明白，“多做一个什么业务”，那只是一笔生意，而“聚焦于什么”则是一种战略，这完全是两个层面的事。要模仿一家成功的企业，不是模仿它做什么业务，而是要学习它全力以赴的专注，然后拿出魄力，决定自己应该放弃什么领域。
03 放弃是反人性的
贪多求全是人类的本性，企业在发展过程中，会不知不觉丧失业务焦点，而放弃是艰难的，企业往往能找出大量拒绝放弃的理由，因为放弃是反人性的。
（1）损失厌恶。当业务或产品已经投入大量资源，沉没成本像一个巨大的引力场，让身在其中的人难以全身而退，因为人类厌恶损失。心理学的研究表明，人类天生对损失这件事更加敏感，损失带来的痛苦要远大于获得的快乐。所以，当遇到沉没成本问题时，为了避免损失，人类不仅会拒绝放弃，反而继续追加投资，越陷越深。
（2）贪多驱使。在一些企业看来，客户需要什么，企业就应该提供什么，沉迷于为同一个客户提供更多的产品，企业想当然的认为满足的越多，营收就会越多。然而现实的情况是：产品线越复杂，资源越分散，也就难以创造与竞争对手匹敌的产品，同时管理成本急剧上升。而顾客只会选择更加专业的品牌。
（3）拒绝改变。有质量的东西都有惯性，这是物理学规律，人性亦是如此，人类心理天生具有防御机制，当面临挫折或冲突紧张情境时，会不自觉的想要摆脱，以减轻内心不安。放弃意味着承认自己之前的决策失误，而犯错是一件让人很不安的事情，为了消除这种不安，人类的心理很容易启动的防御机制：自动搜集一些合乎自己内心需要的理由，以减少焦虑的痛苦，维护自尊免受伤害。
德鲁克指出：有计划的放弃和自我更新，是战略规划最重要的组成部分之一，但它却被人忽视。企业要控制自身的欲望，每隔一段时间要来一场战略放弃会，只聚焦一个会议主题：取舍。只有主动地有魄力地放弃，才能释放出有限资源以投入未来的机会。只有清楚了自己不做什么，做什么才更加坚定。放弃是为了聚焦，聚焦方能带来美好，正如苹果的设计理念：“如果所有人都忙于无所不及，谁来给这个世界创造美？”
